Критерии эфективности работы кадровика

Критерии эффективности работы специалиста по кадрам

Терентьев Богдан

Качественное ведение документации, использование баз данных, процедур хранения, передачи, обработка информации Месячная 5 1.3. Отсутствие обоснованных жалоб со стороны персонала и граждан на работу специалиста по кадрам Месячная 5 2.

Оценка интенсивности и результата работы 2.1. Проведение качественной работы по подбору персонала Квартальная 5 2.2. Внедрение новых форм и методов работы с персоналом Квартальная 5 2.3.

Выполнение работы, не входящей в должностные обязанности и не оплачиваемой в порядке совмещения или расширения зоны обслуживания месячная 5 С учетом специфики деятельности Вашей организации, целей и задач, которые стоят перед кадровым подразделением, Вы можете разработать свои критерии эффективности, в том числе используя приведенные и выше и далее примеры определения показателей эффективности.

Какие критерии эффективности работы кадровика?

К таковым были отнесены:

• своевременная подача запрошенной информации;
• отсутствие погрешностей в процессе ведения кадровой документации;
• реализация определенного объема работ;
• обработка кадровых данных в соответствии со сроками.

Данные факторы могут применяться как критерии оценки. При этом выражать их можно в виде количественных и/или качественных показателей.

Важно Исследования показали, что для специалиста по кадрам более важна ориентация на эффективность работы, нежели стремление к лидерству.

Это не значит, что кадровый работник не должен стремиться к повышению своего статуса в компании и повышать свой квалификационный уровень.
Но основными целями специалиста по кадрам должны быть не личные амбиции, а цели и важные задачи работодателя.

Принципы работы специалиста по кадрам в 2018 году

Главный бухгалтер Ведущий бухгалтера Отсутствие замечаний Наличие замечаний 6 -6 квартал 1.8 Соблюдают правила безопасной эксплуатации счетной вычислительной и иной применяемой техники Главный бухгалтер Ведущий бухгалтер Соблюдают Не соблюдают 10 -10 квартал 1.

9 Своевременность произведения начислений и перечислений платежей Главный бухгалтер Ведущий бухгалтер Отсутствие замечаний Наличие 1-2 замечаний Наличие более 2 замечаний 10 5 0 квартал 1.

11 Качественное ведение документации Главный бухгалтер Ведущий бухгалтер Отсутствие замечаний Наличие 1-2 замечаний Наличие более 2 замечаний 6 3 0 квартал 2.

Критерии эффективности деятельности

Качественное оформление и ведение личных дел сотрудников Отсутствие замечаний 10 Ежемесячно К.3.

Создание банка данных, необходимого для работы и эффективное его использование Применение ИКТ для создание банка данных 10 Ежемесячно К.4.

Своевременное и качественное предоставление отчетов Отсутствие замечаний 10 Ежеквартально К.5.Четкое, своевременное выполнение поручений начальника отдела Отсутствие замечаний 15 Ежеквартально К.6.

Своевременная подготовка проектов приказов по кадрам Наличие изданных приказов 10 Ежемесячно К.7. Прием посетителей, содействие оперативности рассмотрения просьб и предложений Отсутствие замечаний 5 Ежемесячно К.8.

Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям Справка о выполненной работе 10 Ежеквартально К.9.

1.3 показатели эффективности кадровой службы

Вопрос-ответ по теме

• Сколько рабочих дней длится внеплановая проверка ГИТ?
• Нужно ли проверять лицензию медорганизации, которая выдала работнику больничный?
• Сколько кадровику хранить старый табель?
• Допустимо ли уволить беременную, если истекает срок трудового договора?
• Может ли кадровик вместо карточек Т-2 вести личные дела?

Вопрос Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника (не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу)?Заранее благодарна. Галина. Ответ Ответ на вопрос: Ключевые показатели эффективности (англ.

Key Performance Indicators – КPI), критерии эффективности – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Соблюдение сроков проведения обязательных (периодических) медицинских осмотров сотрудников Отсутствие замечаний со стороны надзорных органов 10 Ежеквартально К.10.

Отсутствие жалоб на специалиста по кадрам со стороны коллег Отсутствие жалоб 5 Ежеквартально ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ: до 100 % Еще один вариант критериев эффективности: Перечень критериев и показателей для оценки качества и эффективности труда специалиста по кадрам образовательного учреждения Критерии, показатели Весовой коэффициент Периодичность оценивания Критерий 1.
Внимание Качественные результаты труда 1.1. Надлежащее состояние документации по кадрам 1,0 сентябрь, январь 1.2. Своевременный электронный и другой документооборот 2,0 сентябрь 1.3.
Своевременное и правильное оформление трудовых книжек, книги учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, личных дел работников школы 2,0 сентябрь, январь 1.4.

Показатели эффективности работы специалиста по кадрам

Учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

• регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;
• выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;
• вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).

Количество показателей Для каждого специалиста службы персонала разработайте три – пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество работы сотрудника в определенном направлении его деятельности.

Критерии оценки эффективности работы специалиста по кадрам

Удовлетворенность участников образовательного процесса результатами труда специалиста 2.1. Отсутствие жалоб на работу специалиста 2,0 сентябрь, январь 2.2.

Обеспечение кадрами (не менее 85%) % укомплекто- ванности 0-10 3. Удельный вес высококвалифицированных работников в общей численности квалифицированных (не менее 29,8) % 0-20 4.

Своевременность выполнения должностных обязанностей да/нет 0-20 5. Повышение квалификации да/нет 0-20 6.

Критерии эффективности специалиста по кадрам

Полностью и частично удовлетворены более 80 % Полностью или частично удовлетворены 50-79 % Полностью и частично удовлетворены менее 50 % 15 10 5 квартал 2.

2 Осуществляет методическое руководство правовой работой в учреждении, оказывает правовую помощь структурным подразделениям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов Полностью и частично удовлетворены более 80 % Полностью или частично удовлетворены 50-79 % Полностью и частично удовлетворены менее 50 % 15 10 5 квартал 2.3 Участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий Полностью и частично удовлетворены более 80 % Полностью или частично удовлетворены 50-79 % Полностью и частично удовлетворены менее 50 % 15 10 5 квартал 2.4 Принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров.

Таким образом, сложность при приеме на работу специалиста-кадровика представляет только непосредственный процесс отбора соответствующего кандидата. В остальном оформление трудоустройства ничем не отличается от приема на работу рядовых сотрудников.

Источник: https://alishavalenko.ru/kriterii-effektivnosti-raboty-spetsialista-po-kadram/

Показатели эффективности работы кадровых служб

В современном обществе политика, проводимая в компании, на счет управления персоналом является одним из основных факторов в достижении преимущества перед конкурентами. Без профессионально подготовленных людей невозможно вывести организацию на новый более высокий уровень. Именно поэтому делать ставку на одни лишь новейшие технологии – очень глупо.

Управление персоналом – это довольно-таки сложный процесс, которым руководит высшее руководство. Служба управления персоналом – это самостоятельная часть в компании, которая не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальную работу организации, управляя подчиненными в рамках кадровой политики.

Работа кадровых служб

Направления работы службы управления персонала:

• Консультация менеджеров в области трудовых отношений;
• Решение проблем, которые связаны с материальными и нематериальными вознаграждениями;
• Доведение до сведенья менеджеров общей политики предприятия;
• Информирование менеджеров о зарплате;
• Обеспечение сдержанных отношений со всеми сотрудниками;
• Решение конфликтных ситуаций;
• Найм сотрудников (согласно законодательству);
• Решение проблем, связанных с оплатой труда;
• Хранение и обработка кадровой документации;
• Разъяснение кадровых программ.

Проверка качества деятельности

Последние данные показывают, что только 22% от общего числа компаний ведут пристальное наблюдение за деятельностью служб персонала. Персонал же в свою очередь – это одна из важнейших составляющих любой организации, а создание сплоченного коллектива – одна из главных задач.

Критерии оценки деятельности служб управления персоналом.

Объективные критерии:

• Положительное воздействие по достижению поставленных целей;
• Соотношение бюджета к численности работающих сотрудников;
• Реализация стратегии предприятия;
• Среднее время на выполнение заявок или необходимых требований.

Субъективные критерии:

• Доверительность во взаимоотношениях с сотрудниками;
• Общая оценка качества советов, которые выдаются высшему руководству;
• Коллективное мнение менеджеров об отделе кадров;
• Быстрота реакций на запросы УП;
• Неудовлетворенность или удовлетворенность работой УП;
• Готовность к сотрудничеству со всем персоналом;
• Оценка качества услуг;
• Сотрудничество других служб с УП.

Выставлять оценки эффективности работы управления персоналом могут, как сами руководители, так и специально приглашенные для этого организации.

Этапы осуществления проверки:

1. Этап “ожидания”. Он заключается в выявлении требований руководства по отношению к службам управления. Для этого проводятся беседы с директорами, обращая внимание на особо важные критерии, которые в последующем и будут оцениваться.
2. Этап анализа. Он подразумевает сбор необходимых данных по каждому из приведенных выше критериев и проведение общего анализа;
3. Этап выбора метода. Он заключается в выборе наиболее правильной методики, которая наиболее точно позволяет отобразить деятельность отдела по управлению персоналом.
4. Этап выставления оценки. По результатам анализа выставляется оценки деятельности управления персонала.

Метод на основе критериев оценки

Метод на основе применения критериев оценки. Критерии оценки можно сгруппировать в:

• Экономическая польза: стоимость программы оценки;
• Показатели эффективности (соотношение получаемого результата к стоимости труда);
• Косвенные показатели работы (текучесть кадров, частота поступаемых заявок о переводе на другие работы, абсентеизм)
• Удовлетворенность работающего персонала.

Метод контрольного перечня

Для оценки деятельности служащих, можно применять метод контрольного перечня. Перечень, как правило, содержит ряд вопросов, которые предполагают ответ “да или “нет”. Данный метод наглядно показывает была ли поставлена оценка особо важным видам деятельности, и если была, то были ли они выполнены на 100%.

Типичные вопросы, которые входят в перечень для оценки работы служб:

1. Вовремя ли были представлены запрашиваемые отчетности?
2. Выполняются ли прогнозы потребности в новых рабочих ежегодно?
3. Как часто обновляются должностные инструкции?
4. Проходят ли ежегодно все рабочие аттестацию?
5. Правильно ли проводится найм работников?
6. Разработаны ли новые методы для проведения анализа?
7. Всем ли разъяснены перспективы карьерного роста?

Советуем так же посмотреть:

Источник: http://dzensales.ru/personal/pokazateli-effektivnosti-raboty-kadrovyx-sluzhb

Критерии эффективности кадровой работы в компании

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании: высшего звена, деятельностью кадровых служб, а также работой с кадрами линейных руководителей.

К этому перечню необходимо добавить индекс удовлетворенности работников сложившейся системой организации труда и социальных отношений.

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

• высшего звена управления;
• деятельностью профессиональных кадровых служб;
• работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

1. Высшее звено управления

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического.

На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики.

Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств.

Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение.

Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми.

Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми.

Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.

) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании.

Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, мы отметили целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

1. Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.
2. Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.

Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

2. Профессиональные кадровые службы

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е.

стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг.

Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании.

Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников.

Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства.

Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия.

Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения.

Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму.

Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне.

Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб.

Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями.

Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).

Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.

К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

3. Руководители линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы.

Речь идет о п оказателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда.

Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

***

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

Николай Чижов
Источник: Elitarium.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/kriterii-effektivnosti-kadrovoy-raboty-v-kompanii

Оценка работы отдела кадров

Евгений Романов 02.10.2017 4 157 0

Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем. В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.

Отлаженная система подбора позволяет:

1. Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
2. Повысить профессионализм кандидатов
3. Сократить текучесть
4. Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
5. Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
6. Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников

Методы оценки работы отдела кадров

Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI, бенчмаркинг, доклад и уровень удовлетворенности.

KPI (ключевой показатель эффективности)

Для оценки эффективности отдела следует  установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.

Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала. Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.

Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить стратегии организации.

При разработке KPI определите:

1. Четкое название показателя
2. Целевое значение
3. Метод измерения показателя
4. Частоту измерения
5. Кто ответственный за показатель

Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким. В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться.

                           Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:

1. Затраты на нахождении сотрудника (C).

С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за год

Чтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:

• Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
• Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
• Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
• Ведите кадровый резерв. Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.

Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.

1. Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника. Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е. быстрее находит персонал.
2. Качества рекрутинга (Q).

Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%

Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока. В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.

Бенчмаркинг

Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании. Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персонала

Типы кадрового бенчмаркинга:

• Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
• Объективные показатели.

По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала. Но результаты анкеты основаны на абсолютных показателях, однако для принятия взвешенных решений нужно учитывать и относительные значения.

Фирмы, у которых основной вид деятельности является подбор персонала,  эффективность подбора персонала оценивают с помощью многообразного количества показателей: кадровый бюджет, мотивация, обучение, % открытых вакансий, затраты на подбор, текучесть кадров, время закрытие вакансии и другие.

Доклад

Доклад готовится для директора компании и содержит информацию о динамике работы отдела кадров. Доклад должен содержать актуальную информации предоставляться ежемесячно.

Уровень удовлетворенности

Чтобы оценить уровень удовлетворенности применяйте анкеты или простой опросник для определения уровня удовлетворенности внутренних клиентов.

Пример опросника для оценки уровня удовлетворенности работой отдела кадров:

Отдел__________________________

ФИО начальника отдела___________________

Дата опросника_____________________

1. Укажите количество открытых вакансий в вашем отделе
2. Вы довольны работой новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке?
3. Сколько сотрудников уволилось на этапе испытательного срока? Причины увольнения.
4. Вы довольны профессиональным знаниям новичков?
5. У вас есть пожелания по улучшению процесса подбора персонала?

Оценка работы отдела кадровСсылка на основную публикацию

Источник: https://moipersonal.ru/otsenka-i-attestatsiya/otsenka-otdela-kadrov

Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы

Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами. Многие руководители при реализации кадровых мероприятий наверняка сталкивались со следующей ситуацией.

На предприятии проведен кадровый аудит, выявлены “узкие места” в управлении персоналом, определена стратегия развития сотрудников, разработана кадровая политика, выделены финансовые ресурсы на ее реализацию. Однако реализованная программа через полгода-год не принесла ожидаемого эффекта, и многие проблемы остались нерешенными.

В чем причина такого явления? В некомпетентности исполнителей? В неправильно расставленных приоритетах? Или в том, что мы просто не анализируем реализуемые мероприятия и вовремя не вносим коррективы в процесс управления персоналом?

Для того чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо разобраться, на что же направлена деятельность HR-служб. В идеале усилия менеджеров по персоналу должны привести к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных показателях развития производства:

 экономической эффективности;
 количественной и качественной укомплектованности кадрового состава;
 степени удовлетворенности персонала работой в организации;
 косвенных показателях (производительность труда, текучесть кадров и т.п.).

Измерение и оценка эффективности – обязательное условие успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами. Регулярная оценка эффективности работы HR-службы позволяет:

 выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;
 устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;
 отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;
 принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;
 планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.

Возникает закономерный вопрос: как определить эффективность использования человеческого ресурса, а значит, и эффективность работы кадровой службы предприятия?

ОАО “Кировский завод по обработке цветных металлов” производит оценку эффективности работы службы персонала по двум направлениям:

 эффективности использования человеческого ресурса;
 результативности процесса управления персоналом.

Первое направление связано с реализацией целевой программы по развитию человеческих ресурсов, второе – с процессом прохождения процедуры сертификации по системе менеджмента качества ИСО 9001 : 2000. Рассмотрим подробнее оба направления.

Критерии эффективности использования человеческого ресурса

В январе 2003 г. на предприятии была принята и начата реализация целевой программы “Управление развитием человеческих ресурсов до 2005 года”. Определены цели, поставлены задачи, намечены кадровые мероприятия, а для измерения эффективности реализации данной программы установлены показатели по следующим разделам:

 производительность труда;
 затраты на персонал;
 оптимизация численности;
 эффективность работы с персоналом;
 мотивация труда;
 развитие персонала.

Подробнее система показателей изложена в Приложении. Фактически достигнутые значения показателей сравниваются с плановыми (установленными расчетным путем), на основании чего делается вывод об эффективности проведенных мероприятий.

Критерии результативности процесса управления персоналом

Наряду с анализом статистических показателей проводятся социологические исследования, позволяющие выявить степень удовлетворенности персонала работой в организации.

Для того чтобы оценить результативность работы HR-службы, в компании был формализован процесс управления персоналом, разделенный на два подпроцесса (см. рисунок).

Как видно из схемы, основной задачей управления персоналом является обеспечение процесса производства и управления квалифицированным персоналом.

Оценка деятельности HR-службы по набору персонала

Чтобы оценить результативность мер, направленных на достижение этой цели, в компании были разработаны критерии оценки. Показатели, характеризующие результативность деятельности HR-службы по набору персонала, учитывают процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой (Рн).

Компетентность принятых рабочих определяется исходя из требований к профессии, разряду и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким критериям, как образование, опыт работы, необходимые умения и навыки.

Показатель Рн рассчитывается следующим образом:
Рн = К1 : К2 х 100%,
где К1 – количество принятых работников, у которых компетентность по какому-либо параметру не соответствует требуемой;
К2 – общее количество принятых работников за отчетный период.

На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала (например, среднее значение Рн), сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Расчеты по предложенной формуле могут производиться следующим образом. Например, за месяц в компании было принято 20 работников, компетентность 5 из них не соответствовала требуемой. За отчетный период значение показателя составит:
Рн= 5 : 20 х 100% = 25%.

Норматив показателя Рн для предприятия установлен в размере 15%.

Коэффициент количественной укомплектованности кадрами (Кук) – это показатель, характеризующий количественную сторону деятельности по привлечению персонала.

Он наиболее актуален для предприятий с высокой текучестью кадров.

Кук рассчитывается по формуле:
Кук = К1 : К2,
где К1 – среднесписочная численность персонала за отчетный период;
К2 – количество необходимого персонала (по штатному расписанию).

Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала

Показатель, характеризующий результативность деятельности HR-службы (Рк), направленной на обучение персонала, напрямую зависит от процента работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения.

Рк = Р1 : Р2 х 100%,
где Р1 – количество работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения;
Р2 – количество работников, прошедших обучение за отчетный период.

Например, за отчетный период на предприятии обучилось 120 человек, из них 100 работников повысили эффективность труда. В этом случае Рк = 83%. Также проводится анализ значений показателя в динамике, устанавливается норматив. Далее выявляются причины отклонений фактических значений показателя от нормативного и осуществляются корректирующие действия.

Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях должны быть установлены критерии оценки (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.).

Для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца).

Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения.

Результативность деятельности HR-службы по оценке персонала

Показатели, характеризующие деятельность HR-службы по оценке персонала, различны для рабочих и специалистов. При оценке рабочих используется коэффициент квалификации персонала (Ккв), при оценке специалистов (по результатам аттестации) – качественная укомплектованность кадрами (Ккук).

Коэффициент квалификации является основой для планирования обучения рабочих:
Ккв= Ккв1 : Ккв2,
где Ккв1 – средний разряд рабочих по определенной профессии;
Ккв2 – средний разряд работ по определенной профессии.
Значение данного коэффициента должно стремиться к 1.

Показатель качественной укомплектованности кадрами является основой как для планирования потребности в персонале, так и для планирования обучения руководителей, специалистов и служащих:
Ккук= Ккук1 : Ккук2,
где Ккук1 – количество работников, компетенция которых соответствует требованиям занимаемых должностей;
Ккук2 – количество работников, подлежащих аттестации.

Преимущества предложенной системы

Одним из основных условий реализации системы по оценке результативности работы HR-службы является регулярный сбор и анализ данных. На Кировском заводе система оценки эффективности управления персоналом действует непродолжительное время, но уже можно сделать определенные выводы об ее эффективности.

Например, по результатам проведенной оценки была усовершенствована система обучения и оценки сотрудников.

Отметим также, что критерии оценки результативности могут меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом.

На взгляд автора, предложенная система оценки может быть применена как на крупных и средней величины предприятиях, так и на малых предприятиях, где уделяется внимание работе с персоналом и возрастает необходимость оценки эффективности деятельности HR-службы.

Приложение
Показатели для определения эффективности работы HR-службы

Источник: https://www.kadrovik.org/mehanizmy-ocenki-rezultativnosti-raboty-hr-cluzhby